:quality(100)/f/145847/688x492/ff5fc9291c/menu-asset.png)
Het Cultural Web Model werd in 1992 ontwikkeld door Gerry Johnson en Kevan Scholes. Het Cultural Web Model helpt om het "paradigma" van het werk binnen een organisatie te definiëren. Het is een methode die de verschillende elementen van een organisatie onderzoekt. Er wordt nauwkeurig gekeken naar hoe deze elementen de ervaring vormen van een persoon die voor hen werkt of van de klanten/opdrachtgevers die met hen werken.
Daarnaast is het ook een manier om te onderzoeken:
Uiteindelijk is het Cultural Web Model echter een manier om de huidige cultuur van een organisatie te begrijpen, hoe/welke elementen kunnen helpen om die cultuur te bevorderen, en hoe we die cultuur definiëren. Het is zowel een beeld van waar een organisatie is geweest, waar het naar toe wil/moet en hoe lang het zal duren om daar te komen.
Dus, wat is het Cultural Web Model? Het succes en de strategische richting van een organisatie is vaak een bijproduct van haar culturele waarden. Dit komt omdat de manier waarop een organisatie succesvol is, gekoppeld is aan haar activa: haar mensen. Een groot deel hiervan is hoe deze mensen in staat zijn om door de bedrijfscultuur te navigeren en te presteren.
Dit betekent dat het nuttig is voor bedrijven om na te denken over hun organisatiecultuur en deze te analyseren. Dit kan vele vormen aannemen en verschillende modellen volgen. Er zijn veel modellen die met succes de cultuur van een organisatie uitsplitsen om deze beter te begrijpen. Meestal kijken ze naar wat hun huidige cultuur uniek maakt en wat succes en prestaties belemmert of juist bevordert.
Het Cultural Wen Model is één methode om de cultuur van een organisatie beter te begrijpen. In dit artikel nemen we het model onder de loep, bespreken we de belangrijkste elementen en laten we zien hoe je het kunt gebruiken als hulpmiddel om je eigen bedrijfscultuur onder de loep te nemen en te visualiseren.
:quality(75)/f/145847/1074x400/4a0af41fbd/cultural-web-1.png)
Het culturele web is gecentreerd rond het "paradigma", de realiteit van het bedrijf. Rond het centrum bevinden zich zes elementen die helpen om de realiteit weer te geven. Deze zes elementen omvatten:
Je moet dit niet zien als het volledige "geheugen" van een organisatie. Bij dit kernelement is het nuttig om na te denken over het verhaal dat een organisatie vertelt om haar kernovertuigingen weer te geven.
Dit kan gaan over hoe het bedrijf is begonnen, hoe ver het is gekomen, de uitdagingen waar het voor stond, de hoofdrolspelers en hun acties, en hoe werknemers het zouden omschrijven om voor de organisatie te werken.
Het idee hierachter is dat deze verhalen duidelijk kunnen maken waar een bedrijf waarde aan hecht en welk gedrag ze gepast vinden om te modelleren. Herinneringen ophalen aan een organisatie is een geweldige aanmoediging voor werknemers om bepaalde paden te volgen en deel te worden van het bedrijfsverhaal.
Dit zijn de verschillende handelingen en gedragingen die aanvaardbaar zijn binnen een bedrijf. Routines kunnen ook gezien worden als verwachtingen die inhouden wat een werknemer elke dag op het werk kan verwachten, taken die ze mogen doen of het werk verlaten.
In veel terugkerende scenario's leren werknemers hoe ze zich moeten gedragen en wat als normaal gedrag wordt beschouwd. Of dit gedrag productief is of niet is discutabel, maar het is een normaal onderdeel geworden van de bedrijfscultuur.
Symbolen spelen een rol in het culturele webmodel als onderdeel van employer/organisation branding.
Het is allemaal 'visuele' branding, logo's, de manier waarop het kantoor eruit ziet, reclame, de dresscode en nog veel meer. Zowel extern als intern is het de visuele communicatie die een organisatie gebruikt om dit gebied te beïnvloeden.
Je moet erover nadenken:
Er zijn twee belangrijke elementen die gebruikt worden in dit element van het culturele web. Deze zijn:
Het eerste element is een eenvoudig organigram. Of het nu hiërarchisch of plat is, dit is een duidelijk en beknopt overzicht van de organisatiestructuur. Het laat zien wie waar zit, wie beslissingsbevoegdheid heeft en wie aan wie rapporteert.
Daarbuiten wordt het allemaal wat minder duidelijk. Dat komt omdat Scholes en Johnson zorgvuldig het idee van "ongeschreven invloed" binnen een organisatie hebben gedefinieerd. Dit kunnen de mensen zijn die een enorme invloed hebben die in geen enkel organigram terug te vinden is.
Uiteindelijk bepaalt dit welke bijdragen de meeste waarde hebben, tot wie een organisatie zich kan wenden bij het nemen van beslissingen en erkent het enkele van de potentiële politieke elementen die ook een rol kunnen spelen. Daarom is dit element vaak het meest onthullend voor een organisatie.
Het volgende element is gebaseerd op de manier waarop controle wordt ingesteld en gebruikt in een organisatie. Dit kan ook bekeken worden in termen van prestatiemanagement en hoe werknemers geëvalueerd worden op hoe goed ze presteren, hoe ze uitblinken in hun verschillende rollen.
Je moet nadenken over zaken als kwaliteitscontrole, financiële systemen en beloningen. Dit omvat de methoden waarmee goede prestaties worden beloond en hoe slechte prestaties worden beheerd, gecorrigeerd en afgehandeld (of ze nu ineffectief of effectief zijn).
Tot slot hebben we de machtsstructuren.
Sommigen noemen dit de echte macht binnen een organisatie. Het is in wezen de macht of het centrum. Het kan verschillende vormen aannemen. Het kan komen van één persoon, een hele groep, een handvol leidinggevenden of een specifieke afdeling die de hele organisatie beïnvloedt.
Het kan komen van één persoon, een handvol leidinggevenden, een hele groep of een afdeling die de hele organisatie beïnvloedt.
Als je erover nadenkt, is de sleutel hier om te weten welke mensen de grootste inspraak hebben in hoe een organisatie draait en hoe hun meningen de strategische richting dicteren.
Het Cultural Web Model werd in 1992 ontwikkeld door Gerry Johnson en Kevan Scholes. Het Cultural Web Model helpt om het "paradigma" van het werk binnen een organisatie te definiëren. Het is een methode die de verschillende elementen van een organisatie onderzoekt. Het onderzoekt precies hoe deze elementen vorm geven aan de ervaring van een persoon die voor de organisatie werkt of van de klanten die met de organisatie werken.
Een culturele webanalyse is een model waarin de overtuigingen, aannames en de organisatie worden verduidelijkt met behulp van de zes bovengenoemde elementen. De organisatiecultuur en het organisatieparadigma bestaan binnen het web.
Cultural Web Analysis bevordert en ondersteunt de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan en hoe ze hun werkdruk binnen een organisatie managen.
Het laat ook zien hoe een organisatie de buitenwereld als geheel beoordeelt, inclusief de verschillende culturen die er bestaan.
Door de zes elementen in de analyse te gebruiken, kan het hele plaatje (big picture) van de organisatiecultuur worden gezien/gecreëerd. Het geeft organisaties duidelijkheid in termen van:
Er is een grote behoefte aan het managen van organisatiecultuur. Dit omdat het een impact heeft op de strategie en de prestaties van de organisatie.
Cultural Web Analysis werd in 1992 ontwikkeld door Kevan Scholes en Gerry Johnson.
De cultuur van een organisatie wordt over een lange periode gevormd. Dit kan het een complex en abstract onderwerp maken. Hetzelfde geldt voor organisatieculturen.
De vorming van cultuur kan onopgemerkt blijven, dus het karakter van de organisatiecultuur krijgt waarschijnlijk niet veel aandacht. Alleen wanneer een sterke drang naar verandering van buitenaf en van binnenuit de organisatie binnendringt, wordt een bedrijfsstructuur levendiger.
Toch worden er meestal veronderstellingen gemaakt over de organisatiecultuur in een bedrijf en deze speelt een cruciale en belemmerende rol wanneer een bedrijf een verandering ondergaat, zoals een fusie. Tijdens deze periode komen verschillende organisatieculturen samen, die ook onderzocht en herzien moeten worden.
Beleid en waarden binnen een organisatie zijn meestal documenten, er ontstaat weinig verwarring op dit moment. Culturele aspecten zijn echter veel moeilijker onder woorden te brengen.
Organisatiecultuur zorgt ervoor dat mensen hun gedrag op elkaar kunnen afstemmen en overeenkomsten herkennen in hun handelen en denken. Dit kan zowel binnen organisaties gebeuren als daarbuiten wanneer ze actief zijn.
Daarom zal een groep (netwerk) van organisaties die dezelfde waarden delen ook hetzelfde gedrag vertonen. De algemene organisatiecultuur bepaalt de acties en beslissingen die een organisatie zal nemen. Johnson en Scholes onderscheiden twee culturele contexten:
Er moet rekening worden gehouden met de regionale en nationale context. Deze heeft een enorme invloed op de verwachtingen van belanghebbenden. De regio of natie is meestal gebaseerd op sociale waarden, die mogelijk verschillen van de waarden van de organisatie. Dit geldt vooral voor internationaal actieve organisaties. Daarom is het belangrijk om ook de regionale cultuur te begrijpen en te respecteren.
Hier kijk je naar de overeenkomsten tussen organisaties binnen het netwerk. Organisaties hebben natuurlijk hun eigen missies en visies en dus ook hun eigen strategieën met hun specialiteiten.
De buitenwereld moet rekening houden met deze strategieën als ze effectief zaken wil doen met de organisaties. De context van de organisatie impliceert iets over de manier waarop een organisatie moet worden behandeld en gemanaged.
Een effectieve organisatiecultuur wordt gekenmerkt door:
De Cultural Web Analysis theorie van Johnson en Scholes gaat ervan uit dat er een sterke organisatiecultuur bestaat. In de praktijk is dit echter niet noodzakelijk het geval. Er kunnen soms talloze subculturen zijn.
Uit een studie van Van Maanen en Barley (1984) blijkt dat organisaties met een algemene cultuur slechts sporadisch voorkomen.
De organisatiecultuur uit het Cultural Web van Johnson en Scholes laat ons zien dat het vooral de focale, meer dominante cultuur is die gebaseerd is op een aantal gedeelde waarden. Hoe sterk de dominante cultuur ook is, er zullen altijd uiteenlopende culturen bestaan binnen een organisatie.
Een dominante cultuur kan alleen gedijen als werknemers regelmatig met elkaar omgaan en met dezelfde mensen en problemen worden geconfronteerd.
Werkspecialisatie kan deze structuur verzwakken en gemeenschappelijke waarden worden dan minder vaak gedeeld. Daarom kan zich binnen een afdeling een subcultuur vormen. Ze delen nog steeds dezelfde veronderstellingen als een organisatie, maar wijken af met specifieke ideeën over hun taken of visies.
Het is belangrijk dat subculturen worden geobserveerd, herkend en gemanaged en zich niet te veel isoleren van de gemeenschappelijke cultuur. Een gebrek aan eenheid en te veel subculturen kunnen contraproductiviteit en rivaliteit verspreiden. Het kan een uitdaging zijn voor CEO's om verschillende subculturen te managen als ze zich onafhankelijk van elkaar vormen.
:quality(75)/f/145847/1074x400/0a4fb02366/cultural-web-2.png)
Organisatiecultuur, groot of klein, heeft een enorme impact op de prestaties van een organisatie. Hoewel er veel organisaties zijn die hun eigen cultuur niet managen of stimuleren, kan de cultuur binnen een bedrijf zeer veelzeggend zijn bij het overwegen van de toekomst van de organisatie.
Het Cultural Web van Johnson en Scholes laat zien dat organisatiecultuur gerelateerd is aan zowel de manier waarop een organisatie met de buitenwereld omgaat als de manier waarop werknemers met elkaar omgaan.
Hoewel sterke organisatieculturen eenheid kunnen creëren, bestaat de kans dat subculturen zich vormen en verdeeldheid veroorzaken binnen een organisatie. Er zijn veel voordelen van een sterke organisatiecultuur die moeilijk te kopiëren zijn, dit geeft een organisatie een sterk concurrentievoordeel.
Hopelijk heeft dit artikel je geholpen om meer te leren over hoe je het Cultural Web Model kunt gebruiken in je organisatie en de voordelen die het met zich meebrengt. Denk eens na over wat jouw organisatiecultuur is, zou je de zes elementen kunnen gebruiken om een dominante cultuur te kiezen? Hoe kunt u deze gebruiken om uw cultuur in kaart te brengen?
HR Business Partners zorgen voor een werknemergeoriënteerde en strategische aanpak binnen het bedrijf om de werknemerstevredenheid te versterken en een bedrijfscultuur tot stand te brengen.
KPI's zijn een integraal onderdeel geworden van de dagelijkse activiteiten van veel bedrijven en helpen bij het meten van productiviteit, tevredenheid en andere factoren.
Het stukloon is gebaseerd op het werkelijk behaalde werkresultaat, op basis waarvan de werknemer wordt beloond. De voor- en nadelen hiervan vind je hier.
Word lid van flair's nieuwsbrief en ontvang de laatste tips & trends in de HR-wereld.
Over ons 
Evenementen 
Carrière 
Inzichtelijke analyses
Individueel aanpasbaar
Maximale databeveiliging
Slack
Salesforce
Join
:quality(100)/f/145847/688x492/341b838d57/menu-asset-1.png)
Time Tracking
Absences
Document Management
Payroll
Shift Planner
Inventory
Recruiting
Onboarding
Career Portal
E-Signature
Document Generator
Surveys
Ticketing
Performance Reviews
Org Chart
Employee Engagement
Gezondheidszorg
Tech
Detailhandel
Adviesbureaus
Recruiter
NGOs
Productie
Werknemer
HR-manager
CEO
Nederland
Duitsland
Zwitserland
Australië
Leer Meer:quality(100)/f/145847/688x552/f9989ccde2/content-2.png)
:quality(100)/f/145847/688x492/36f4f4245b/menu-asset-2.png)
Help Center (50+)
flair library
Nieuws
Inside flair
Salesforce
Slack
Over ons
Evenementen
Carrière
