Personeelsbeoordelingen: Hoe slagen als HR en manager?

Een van de belangrijkste instrumenten om werknemers te behouden is het beoordelingsgesprek. De kwestie van het tekort aan vaardigheden beheerst al maanden de krantenkoppen, en niet alleen in Zwitserland. Veel bedrijfstakken zijn wanhopig op zoek naar personeel - van stagiairs tot de bovenste verdiepingen, zowel het werven van nieuwe medewerkers als het behouden van personeel is een uitdaging voor HR-afdelingen en managers.

Een pingpongtafel in de pauzeruimte of een schaal fruit in de kantine zijn niet langer overtuigende argumenten. Geldelijke prikkels spelen natuurlijk een rol, maar factoren als waardering op de werkplek, transparantie in bedrijfsbeslissingen, de algemene werksfeer en persoonlijke verantwoordelijkheid komen steeds meer centraal te staan. Degenen die goed zijn gepositioneerd op het gebied van werknemerszorg hebben een voorsprong.

Personeelsbeoordelingen zijn de hoogste discipline - hier wordt het kaf van het koren gescheiden. Onervaren HR-managers met een lage emotionele intelligentie kunnen binnen een paar minuten een intern ontslag uitlokken en hebben dat meestal niet eens door. Experts daarentegen geven de werknemer realistische feedback over zijn prestaties, wakkeren het enthousiasme voor de volgende taak aan en maken van de werknemer een stakeholder van de werkgever. Wat maakt de twee verschillend? Een handleiding voor managers. Tijden van thuiswerken stellen HR-managers voor nieuwe uitdagingen als het gaat om het efficiënt organiseren van personeelsbeoordelingen.

Dit is waar een softwareoplossing zoals flair kan helpen door samen doelen te stellen en de verwachtingen van beide kanten duidelijk te definiëren.

Wat maakt een goed beoordelingsgesprek?

Communicatie op ooghoogte is de basis voor een succesvol beoordelingsgesprek. Het is in eerste instantie niet relevant of de medewerker een positieve beoordeling of kritiek verwacht. Om werknemers op de lange termijn aan het bedrijf te binden, mag een beoordelingsgesprek nooit eenrichtingsverkeer zijn, maar moet het altijd een positief ervaren middel zijn om werknemers te managen.

De tijd is voorbij dat de baas waarschuwende woorden sprak, de slechte ordersituatie noemde - om geen verwachtingen van een loonsverhoging te wekken - en de werknemer met een ferme handdruk weer aan het werk stuurde. Tegenwoordig draait alles om het behoud en de ontwikkeling van werknemers.

Tevredenheid kan alleen het resultaat zijn als beide partijen in staat zijn om belangrijke kwesties aan te pakken en de gesprekspartners zich daarover kunnen uitspreken - objectief en open. Aan het einde van de bijeenkomst worden doelen afgesproken. Zowel medewerkers als managers nemen perspectieven voor de komende maanden mee uit het gesprek.

De typische onderwerpen van een beoordelingsgesprek

De meeste beoordelingsgesprekken volgen een gemeenschappelijk patroon en gaan ten minste over deze drie hoofdonderwerpen:

• 360 graden feedback
• Motivatie van de werknemer
• Salarisonderhandeling

Afhankelijk van de status quo spelen ook onderwerpen als ontslag, bespreking van nieuwe verantwoordelijkheidsgebieden, overdracht van verantwoordelijkheden of persoonlijke zorgen van werknemers een rol.

360° feedback

Feedback is het belangrijkste onderwerp voor zowel de medewerker als de manager. De rest van het gesprek hangt af van de beoordeling, vooral de punten ontwikkelingsmogelijkheden en salarisonderhandelingen.

Hoe beoordeelt mijn manager mijn prestaties? Deze vraag leidt vaak tot meningsverschillen. Zelfperceptie en externe perceptie liggen vaak ver uit elkaar. Hier is tact nodig zodat de medewerker niet in de verdedigingsval trapt. Het doel van feedback is immers niet om een consensus te bereiken over de geleverde prestatie, maar om in dezelfde richting te trekken met betrekking tot wat komen gaat. Een beoordeling leidt idealiter tot een vooruitblik.

Werknemersmotivatie

Zodra de klif van kritiek is vermeden, kijken beide gesprekspartners naar de toekomst. Motivatie is niet alleen belangrijk voor de prestaties en het succes van het bedrijf, de loyaliteit van werknemers kan niet worden gerealiseerd zonder enthousiasme voor het werk. Motivatie is een van de sterkste drijfveren, ongeacht de bedrijfstak of omgeving. Als het ontbreekt aan verlangen en inzicht in de betekenis van taken en processen, dan lijdt de bereidheid om betrokken te raken en zich verantwoordelijk te voelen voor de resultaten van de eigen prestaties daaronder. Hoe kun je je medewerkers motiveren? Begin met luisteren, neem je collega serieus en probeer hem/haar enthousiast te maken voor je doelen - dat zijn de eerste stappen.

Salarisonderhandelingen

De vraag naar een salarisverhoging maakt deel uit van veel personeelsbeoordelingen. Afhankelijk van het bedrijf en de cao hebben lijnmanagers vaste randvoorwaarden. Een overplaatsing naar een andere afdeling of een promotie, extra verantwoordelijkheidsgebieden of bijzondere prestaties rechtvaardigen bijvoorbeeld de vraag naar een hogere salarisbetaling.

Bij welke gelegenheden worden beoordelingsgesprekken gehouden?

Terwijl sommige bedrijven beoordelingsgesprekken plannen en op regelmatige tijdstippen houden, vertrouwen andere bedrijven op event-gerelateerde flexibiliteit. Beide zijn gerechtvaardigd, maar houden ook risico's in. Met name de flexibele aanpak leidt er vaak toe dat werknemers hun beoordeling heftig eisen en uitgesteld worden tot later.

Als de datum ruim van tevoren wordt vastgesteld, kunnen lijnmanagers en werknemers deze als leidraad gebruiken en eventuele onbeantwoorde vragen gericht aan de orde stellen. De flexibele oplossing ligt dicht bij het dagelijkse werk - als zich problemen of vragen voordoen, hoeven medewerkers niet te wachten tot de volgende geplande vergadering, maar kunnen ze een nieuwe afspraak maken ongeacht de tijd die verstreken is sinds de laatste vergadering. Deze vijf gelegenheden behoren tot de meest voorkomende personeelsbeoordelingen:

• Jaargesprek
• Feedbackgesprek
• Kritiek- of beoordelingsgesprek
• Salarisbeoordeling
• Doelstellingsovereenkomstgesprek

Jaargesprek

Het jaargesprek is de klassieke personeelsbeoordeling en is wijdverbreid in veel bedrijfstakken. Leidinggevenden en medewerkers krijgen zo een continue ontwikkelingsstatus en kunnen zich betrouwbaar voorbereiden op deze gesprekken. Het proces van het jaargesprek zal grotendeels hetzelfde zijn, met een paar uitzonderingen: actuele veranderingen zoals overplaatsingen of persoonlijke kwesties die het prestatieniveau van de medewerker beïnvloeden.

Feedbackgesprek

Een puur feedbackgesprek buiten het jaargesprek wordt meestal aangevraagd door de werknemer. Het doel van het gesprek is om duidelijk te maken waar ik sta, welke mogelijkheden ik heb, hoe tevreden ben je over mij, hoe ziet mijn algemene prestatiebeoordeling eruit? Het feedbackgesprek is vaak de voorloper van het salarisgesprek.

Beoordelingsgesprek

Het kritiek- of beoordelingsgesprek wordt gepland door de lijnmanager. Welke verwachtingen heeft het bedrijf en de afdeling van de medewerker? In hoeverre heeft de medewerker aan de eisen voldaan? Zijn de afgesproken doelen bereikt? Krijgt de medewerker een vaste aanstelling of loopt de proeftijd af? Er zijn veel redenen voor een manager om een beoordelingsgesprek aan te vragen - kritiek hoeft niet altijd negatief te zijn.

Salarisbeoordeling

Het zijn vooral werknemers die om een salarisherziening vragen. Is het verantwoordelijkheidsgebied veranderd, heeft de medewerker extra taken op zich genomen of betere resultaten behaald? Ongeacht de jaarlijkse beoordeling zorgt de huidige ontwikkeling ervoor dat werknemers expliciet willen onderhandelen over alleen het salaris in een gesprek.

Doelstellingsovereenkomstgesprek

Een zuivere doelafsprakenvergadering, los van alle andere onderwerpen, is zeldzaam. Targets zijn mijlpalen die ontwikkeling vereisen, daarom zijn targetafspraakgesprekken meestal onderdeel van jaargesprekken of beoordelingsgesprekken, en soms ook onderdeel van een overnamegesprek na een opleiding of proeftijd. Soms worden er echter ook bijeenkomsten georganiseerd waarin de focus helemaal op ontwikkelingsdoelen ligt.

Zo helpt flair je om afspraken te maken over de prestaties en doelen van je medewerkers.

Stap-voor-stap handleiding voor een succesvol functioneringsgesprek

Zelfs ervaren professionals schudden een functioneringsgesprek niet zomaar uit hun mouw. Om een succesvol functioneringsgesprek te voeren, moeten managers eerst één ding inplannen: tijd. Naast het gesprek zelf zijn een aantal andere maatregelen essentieel om individuele doelen op de lange termijn te bereiken.

• Goede voorbereiding
• Doelstellingen van het gesprek bepalen en afspreken
• Follow-up

1. De voorbereidingsfase

Voor het gesprek bereidt de lijnmanager zich grondig voor. Dit omvat een blik in het personeelsdossier, de doelstellingen uit het laatste beoordelingsgesprek en een beoordeling van de werkprestaties en formele punten. Waar zal het gesprek plaatsvinden? Hoeveel tijd moeten de medewerker en, indien van toepassing, hun plaatsvervanger nemen? Managers moeten ook van tevoren nadenken over het mogelijke verloop van het gesprek, een nieuwe doelafspraak of de haalbare vraag naar een salarisverhoging.

Hoe grondiger de voorbereiding van het gesprek, hoe meer ontspannen en effectiever het waarschijnlijk zal zijn. Voorbereiding is vooral belangrijk als het laatste gesprek niet goed verliep, als het op een onobjectieve, emotionele of trage manier werd gevoerd.

Als de werknemer het bedrijf dreigt te verlaten, bedenk dan van tevoren hoe ver je bereid bent te gaan om deze werknemer te behouden. Welke concessies kun je doen, zou het zinvol zijn om vooraf met het HR-bureau te praten of zelfs een verantwoordelijke HR-manager in te schakelen? Het is het beste om hier al in een vroeg stadium over na te denken.

2. Het gesprek

Tijdens het gesprek moeten managers zorgen voor een ontspannen sfeer om de nervositeit van de interviewer te minimaliseren. Is dit het eerste beoordelingsgesprek voor deze medewerker? Kan er iets gebeurd zijn waardoor de medewerker gestrest of onzeker is? Of is het tegenovergestelde het geval en is de medewerker een beetje te veeleisend en agressief?

Managers moeten de tijd nemen om langzaam het gesprek in te gaan en zich in te zetten voor de ondervraagde. In de loop van het gesprek zullen feedback, doelen, ontwikkelingsmogelijkheden en salaris worden besproken.

Zelfs als de gemoederen tussendoor verhit raken, moet de sfeer aan het einde van het gesprek weer rustig worden. Objectiviteit en communicatie op voet van gelijkheid moeten vanzelfsprekend zijn, maar lijnmanagers moeten emotionele uitbarstingen kunnen verwachten en ermee om kunnen gaan.

Waardering betekent de vragen, behoeften, kritiek en wensen van de werknemer serieus nemen en erover praten. Een open en eerlijk gesprek over alle relevante onderwerpen kan alleen werken als de medewerker zich niet in een defensieve rol gedwongen voelt, maar actief helpt om het gesprek vorm te geven.

3. Follow-up van het beoordelingsgesprek

Na het gesprek neemt de lijnmanager de tijd voor een follow-up - een essentieel onderdeel van het beoordelingsgesprek. Welke suggesties voor verbetering zijn er gedaan? Kunnen ze worden gerealiseerd en aan wie kunnen ze worden doorgegeven? Welke vragen zijn opgehelderd en welke zijn open gebleven? Het doelstellingsakkoord moet worden ondertekend en opgeborgen in het personeelsdossier; het is de basis voor komende ontwikkelingsgesprekken en salarisonderhandelingen.

Een belangrijk onderdeel is je persoonlijke perceptie. Heb je een gevoel ontwikkeld voor de verborgen nuances? Kan echt alles verduidelijkt worden? Zou de medewerker naar het bedrijf willen verhuizen? Is er relevante informatie voor het team of de HR-afdeling? Tot slot moet de datum voor het volgende jaargesprek worden vastgesteld.

Vijf veelgemaakte fouten die je absoluut moet vermijden

1. spontane gesprekken tussen deur en deur

De gang, kantine of het balkon zijn gemaakt voor een praatje, niet voor een spontaan beoordelingsgesprek. Als de woede kookt over een collega die weer ziek is en wiens werk de werknemer moet overnemen, of als de vraag over de volgende loonsverhoging op het puntje van de tong ligt, is dat begrijpelijk, maar geen onderwerp voor een toevallig gesprek. Neem de opening van het gesprek serieus en bied aan om een afspraak te maken. Daarna moet je van onderwerp veranderen en overgaan tot een gesprek over koetjes en kalfjes.

2. Onvoorbereid en zonder structuur het gesprek ingaan

Zijn je gesprekken met de medewerker al jaren voorspelbaar? Het nieuwe teamlid is zo onopvallend en stil, de collega staat op het punt met pensioen te gaan en je verwacht een routinegesprek? Ook al heb je er alle vertrouwen in dat je het gesprek soepel en succesvol kunt afhandelen, onderschat nooit de voorbereiding. Het spreekt voor zich dat je moet kijken naar je personeelsdossier en de doelstellingenovereenkomst van de vorige keer, je persoonlijke aantekeningen en een kort beeld van de stemming op de afdeling.

3. Beschuldigingen en uitspraken zonder concrete voorbeelden

Kritiek is altijd een gevoelig onderwerp. Hoe objectief je conflicten en mislukkingen ook aankaart, je collega zal zich willen verantwoorden en - terecht - bewijzen eisen voor je beschuldigingen.

Welke punten je ook aanhaalt, zorg dat je één of twee voorbeelden paraat hebt. Komt de werknemer vaak te laat? Dan moet je een uitdraai van hun begintijden voor je hebben liggen. Zijn er klachten van klanten geweest? Lees ze voor! Kwaliteitsgebreken, stress met collega's of onbetrouwbaarheid - je moet alle beschuldigingen die je uit in het kritiekgesprek kunnen onderbouwen.

Constructieve kritiek is ook alleen effectief als het als zodanig wordt ervaren. Als afspraken niet zijn nagekomen, zal het gesprek zich eerst richten op de redenen en vervolgens op manieren om deze afspraken in de toekomst wel na te komen. Conflictbesprekingen kunnen de voorwaarden scheppen voor verbeteringen en mislukkingen voorkomen.

4. Medewerkers niet betrekken bij het doelplanningsproces

Hoe meer medewerkers betrokken zijn bij het doelplanningsproces, hoe meer ze zich betrokken voelen bij de baan of taak. Ergens deel van uitmaken is zoveel beter dan alleen maar orders opvolgen. Betrek je team al in een vroeg stadium bij de doelen van de afdeling en maak afspraken over doelen na een uitvoerige discussie - zo motiveer je je medewerkers.

5. hefboomwerking gebruiken

Klinkt als chantage en - laten we eerlijk zijn - dat is het ook. In het begin kan het werken, maar op de lange termijn zal het niet succesvol zijn en daarom is het nooit een nuttig managementinstrument. De snelle, fantasieloze manier is een enkele reis. In het ergste geval raak je een werknemer kwijt. In ieder geval zul je ze niet motiveren met druk; in plaats daarvan zijn enthousiasme, teamgeest en deelname aan de processen betere oplossingen.

Conclusie

Het ligt in jouw handen: beoordelingsgesprekken hebben de potentie om prestaties, tevredenheid en motivatie te verhogen - als je het goed doet en de tijd neemt voor elke individuele medewerker in je team.

Niet elke manager is automatisch een goede gespreksleider, maar dat valt te leren. Volg de belangrijkste richtlijnen en communiceer vooral altijd op ooghoogte.

Free demo

The only HR Software without Limitations

Book a demo