Das Cultural Web Model wurde 1992 von Gerry Johnson und Kevan Scholes entwickelt. Das Cultural Web Model hilft dabei, das "Paradigma" der Arbeit innerhalb einer Organisation zu definieren. Es ist eine Methode, die die verschiedenen Elemente eines Unternehmens und der Organisational Culture erforscht. Dabei werden die Elemente wie die Erfahrung einer Person, die für das Unternehmen arbeiten, genau miteinbezogen.
Darüber hinaus ist es auch ein Weg zu erforschen:
Am Ende des Tages ist das Cultural Web Modell jedoch ein Weg, wie wir die gegenwärtige Kultur eines Unternehmens verstehen, wie/welche Elemente helfen können, sie voranzubringen, und wie wir sie definieren. Es ist sowohl ein Bild davon, wo ein Unternehmen war, wo es hin will und wie lange es braucht, um das zu erreichen.
Was ist das kulturelle Webmodell? Der Erfolg und die strategische Ausrichtung eines Unternehmens sind oft ein Nebenprodukt seiner kulturellen Werte. Das liegt daran, dass die Art und Weise, wie ein Unternehmen erfolgreich ist, mit seinen Aktivposten verbunden ist: den Menschen. Ein großer Teil davon ist, wie diese Menschen in der Lage sind, sich in der Unternehmenskultur zurechtzufinden und Leistung zu erbringen.
Das bedeutet, dass es für Unternehmen von Vorteil ist, über ihre Organisationskultur nachzudenken und sie zu analysieren. Dies kann zahlreiche Formen annehmen und verschiedenen Modellen folgen. Es gibt viele Modelle, die erfolgreich die Kultur einer Organisation aufschlüsseln, um sie besser zu verstehen. In der Regel schauen sie sich an, was ihre aktuelle Kultur einzigartig macht und was den Erfolg und die Leistung behindert oder fördert.
Das Cultural-Wen-Modell ist eine Methode, um eine Unternehmenskultur besser zu verstehen. In diesem Artikel schauen wir uns das Modell genauer an, sprechen mit dir über die wesentlichen Schlüsselelemente und zeigen dir, wie Du es als Werkzeug nutzen kannst, um deine eigene Unternehmenskultur zu hinterfragen und dir vorzustellen.
Das kulturelle Netz konzentriert sich auf das "Paradigma", das ist die Realität des Unternehmens. Um das Zentrum herum befinden sich sechs Elemente, die helfen, die Realität darzustellen. Zu diesen sechs Elementen gehören:
Du solltest dies nicht als das komplettes "Gedächtnis" einer Organisation betrachten. Bei diesem Schlüsselelement ist es sinnvoll, über die Geschichte nachzudenken, die eine Organisation erzählt, um ihre Kernüberzeugungen darzustellen.
Das könnte sein, wie das Unternehmen angefangen hat, wie weit es gekommen ist, alle Herausforderungen, denen es gegenüberstand, der entscheidende Akteur und seine Handlungen, und wie die Mitarbeiter:innen die Arbeit für die Organisation beschreiben würden.
Der Gedanke dabei ist, dass diese Geschichten hervorheben können, was ein Unternehmen wertschätzt und welche Verhaltensweisen sie für angemessen halten, um sie vorzuleben. Die Erinnerung an ein Unternehmen ist eine große Ermutigung für die Mitarbeiter:innen, bestimmte Wege zu gehen und ein Teil der Unternehmensgeschichte zu werden.
Dazu gehören die verschiedenen Handlungen und Verhaltensweisen, die innerhalb eines Unternehmens akzeptabel sind. Routinen können auch als Erwartungen gesehen werden, die beinhalten, was ein:e Mitarbeiter:in jeden Tag bei der Arbeit erwarten kann, Aufgaben, die er/sie erledigen darf, oder das Verlassen der Arbeit.
In vielen wiederkehrenden Szenarien lernen die Mitarbeiter:innen, wie sie sich verhalten sollen und was als normales Verhalten angesehen wird. Ob dieses Verhalten produktiv ist oder nicht, darüber lässt sich streiten, aber es ist ein normaler Teil der Unternehmenskultur geworden.
Symbole spielen im kulturellen Webmodell eine Rolle als Teil des Employer/Organisation Brandings.
Es ist alles Visuelle: Branding, Logos, die Art und Weise wie das Büro aussieht, Werbung, der Dresscode und mehr. Sowohl extern als auch intern ist es die visuelle Kommunikation, die ein Unternehmen nutzt, um diesen Bereich zu beeinflussen.
Du musst darüber nachdenken:
Es gibt zwei Hauptelemente, die in diesem Element des kulturellen Netzes verwendet werden. Sie sind:
Das erste ist so simpel wie ein Organigramm. Ob hierarchisch oder flach, dies ist eine klare und präzise Ansicht der Organisationsstruktur. Es zeigt, wer Entscheidungsbefugnisse hat und wer an wen berichtet.
Jenseits davon werden die Dinge ein wenig unklarer. Das liegt daran, dass Scholes und Johnson vorsichtig waren, die Idee des "ungeschriebenen Einflusses" innerhalb einer Organisation zu definieren. Das können die Leute sein, die einen massiven Einfluss haben, der sich in keinem Organigramm widerspiegelt.
Letztendlich bestimmt dies, welche Beiträge den größten Wert haben, an wen sich ein Unternehmen bei der Entscheidungsfindung wenden kann und erkennt einige der potenziellen politischen Elemente an, die ebenfalls eine Rolle spielen können. Aus diesem Grund ist dieses Element oft das aufschlussreichste für ein Unternehmen.
Das nächste Element basiert darauf, wie Kontrolle in einer Organisation etabliert und genutzt wird. Dies kann auch in Bezug auf das Leistungsmanagement betrachtet werden, und wie die Mitarbeiter:innen dafür bewertet werden, wie gut sie arbeiten, wie sie sich in ihren verschiedenen Rollen auszeichnen.
Du musst über Dinge wie Qualitätskontrolle, Finanzsysteme und Corporate Benefits nachdenken. Dazu gehören die Methoden, mit denen gute Leistung belohnt wird, und wie schlechte Leistung gemanagt, korrigiert und gehandhabt wird.
Es wird unterschieden zwischen zwei Machtstrukturen. Manche bezeichnen dies als die eigentliche Macht innerhalb eines Unternehmens. Es ist im Wesentlichen die Macht oder das Zentrum. Sie kann verschiedene Formen annehmen. Sie kann von einer Person, einer ganzen Gruppe, einer Handvoll von Führungskräften oder einer bestimmten Abteilung ausgehen, die das gesamte Unternehmen beeinflusst.
Es könnte eine Person sein, eine Handvoll Führungskräfte, eine ganze Gruppe oder eine Abteilung, die Einfluss auf das gesamte Unternehmen hat.
Wenn man darüber nachdenkt, ist der Schlüssel hier zu wissen, welche Leute das größte Mitspracherecht haben, wie eine Organisation läuft und wie ihre Meinungen die strategische Richtung diktieren.
Die Frage ist, wie man die Strukturen innerhalb des Unternehmens für alle sichtbar darstellt. Dies kann in Form eines digitalen Organigramms erfolgen, wie es eine HR Softwarelösung wie flair bieten kann.
Die Cultural Web Analysis ist ein Modell, bei dem die Überzeugungen, Annahmen und das Organisatorische mit Hilfe der sechs oben erwähnten Elemente geklärt werden. Die Organisationskultur und das Paradigma existieren innerhalb des Netzes.
Die Cultural Web Analysis fördert und unterstützt die Art und Weise, wie Mitarbeiter:innen miteinander interagieren und wie sie mit ihrer Arbeitsbelastung innerhalb einer Organisation umgehen.
Sie zeigt auch, wie eine Organisation die Außenwelt als Ganzes bewertet, einschließlich der verschiedenen Kulturen, die es gibt.
Durch die Verwendung der sechs Elemente in der Analyse kann das gesamte Bild (Big Picture) der Organisationskultur gesehen/erstellt werden. Es verschafft Unternehmen Klarheit in Bezug auf:
Es besteht ein großer Bedarf, die Organisationskultur zu managen. Das liegt daran, dass sie einen Einfluss auf die Strategie und die Leistung der Organisation hat.
Die Cultural Web Analysis wurde von Kevan Scholes und Gerry Johnson im Jahr 1992 entwickelt.
Die Kultur eines Unternehmens wird über einen längeren Zeitraum hinweg geprägt. Das kann dazu führen, dass sie ein komplexes und abstraktes Thema ist. Das Gleiche gilt für Organisationskulturen.
Die Gestaltung der Kultur kann unbemerkt bleiben, so dass der Charakter der Organisationskultur wahrscheinlich nicht viel Aufmerksamkeit erhält. Erst wenn ein starker Drang zur Veränderung von außen und innen in die Organisation drängt, wird eine Unternehmensstruktur lebendiger.
Nichtsdestotrotz werden in der Regel Annahmen über die Organisationskultur in einem Unternehmen getroffen und sie spielt eine entscheidende und hinderliche Rolle, wenn sich ein Unternehmen in einer Veränderung wie einer Fusion befindet. In dieser Zeit kommen verschiedene Organisationskulturen zusammen, die ebenfalls beleuchtet und überprüft werden müssen.
Policies und Werte innerhalb einer Organisation sind in der Regel Dokumente, wenig Verwirrung entsteht in dieser Zeit. Kulturelle Aspekte sind jedoch viel schwieriger in Worte zu fassen.
Die Organisationskultur sorgt dafür, dass Menschen ihr Verhalten aufeinander abstimmen und Gemeinsamkeiten im Handeln und Denken erkennen können. Dies kann sowohl innerhalb von Organisationen als auch außerhalb geschehen, wenn diese agieren.
Aus diesem Grund wird eine Gruppe (Netzwerk) von Organisationen, die die gleichen Werte teilen, auch die gleichen Verhaltensweisen zeigen. Die gesamte Organisationskultur wird die Handlungen und Entscheidungen bestimmen, die eine Organisation treffen wird. Johnson und Scholes unterscheiden zwei kulturelle Kontexte:
Die Außenwelt muss diese Strategien berücksichtigen, wenn sie effektiv mit den Organisationen Geschäfte machen will. Der Kontext der Organisation beinhaltet etwas über die Art und Weise, wie eine Organisation behandelt und geführt werden soll.
Eine effektive Organisationskultur wird gekennzeichnet durch:
Die Cultural Web Analysis Theorie von Johnson und Scholes geht davon aus, dass eine starke Organisationskultur vorhanden ist. In der Praxis ist dies jedoch nicht unbedingt der Fall. Es kann manchmal unzählige Subkulturen geben.
Eine Studie von Van Maanen und Barley (1984) zeigt, dass Organisationen, die eine allgemeine Kultur haben, nur sporadisch auftreten.
Die Organisationskultur aus Johnson und Scholes' Cultural Web zeigt uns, dass es sich hauptsächlich um die fokale, dominantere Kultur handelt, die auf irgendwelchen gemeinsamen Werten basiert. Unabhängig davon, wie stark die dominante Kultur ist, wird es immer abweichende Kulturen innerhalb einer Organisation geben.
Eine dominante Kultur kann nur dann gedeihen, wenn die Mitarbeiter:innen regelmäßig miteinander interagieren und mit denselben Menschen und Problemen konfrontiert werden.
Arbeitsspezialisierung kann diese Struktur schwächen und gemeinsame Werte werden dann weniger oft geteilt. Aus diesem Grund kann sich innerhalb einer Abteilung eine Subkultur bilden. Sie teilen immer noch die gleichen Annahmen wie eine Organisation, weichen aber mit spezifischen Vorstellungen bezüglich ihrer Aufgaben oder Visionen ab.
Es ist wichtig, dass die Subkulturen beobachtet, wahrgenommen und gemanagt werden und sich nicht zu sehr von der gemeinsamen Kultur isolieren. Ein Mangel an Einheit und zu viele Subkulturen können Kontraproduktivität und Rivalität verbreiten. Es kann eine Herausforderung für CEOs sein, verschiedene Subkulturen zu managen, wenn sie sich unabhängig voneinander bilden.
Die Organisationskultur, ob groß oder klein, hat einen massiven Einfluss auf die Leistung einer Organisation. Auch wenn es viele Organisationen gibt, die ihre eigene Kultur nicht managen oder stimulieren, kann die Kultur in einem Unternehmen extrem aufschlussreich sein, wenn es darum geht, die Zukunft der Organisation zu betrachten.
Johnson und Scholes' Cultural Web zeigt, dass die Organisationskultur sowohl mit der Art und Weise zusammenhängt, wie eine Organisation mit der Außenwelt interagiert, als auch mit der Art und Weise, wie Mitarbeiter:innen miteinander interagieren.
Obwohl starke Organisationskulturen Einheit schaffen können, besteht die Chance, dass sich Subkulturen bilden und eine Spaltung in einer Organisation verursachen. Es gibt viele Vorteile einer starken Organisationskultur, die schwer zu replizieren sind, dies verschafft einer Organisation einen starken Wettbewerbsvorteil.
Hoffentlich hat dir dieser Artikel geholfen, mehr darüber zu erfahren, wie du das Cultural Web Model in deiner Organisation einsetzen kannst und welche Vorteile es mit sich bringt. Denke darüber nach, was deine Organisationskultur ist, könntest Du die sechs Elemente nutzen, um eine dominante Kultur zu wählen? Wie kannst Du diese nutzen, um deine Kultur abzubilden?
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